La pandemia nos puso a prueba y transitar el 2021 nos amplificó todo lo bueno como lo malo dentro de las organizaciones. Ante un cierre de año es buen momento para generar espacios de conversaciones, retrospectiva y balance de aprendizajes que nos deja el año como oportunidades de mejoras.
Estas son algunas de las claves y matices que compartimos trabajando este año con equipos, líderes y en comunidad con colegas apasionados por la transformación cultural organizacional:
- ¡La cultura somos todos! No es exclusiva del dpto. de RR.HH
No es que RR.HH. no tenga un papel importante, simplemente necesita dejar de ser dueños del proceso a ser facilitadores de la cultura. La cultura del lugar de trabajo no solo es una ventaja competitiva sostenible, sino que también preceden a los resultados positivos, por ende, debe involucrar a todos.
RR.HH tiene un rol importante como agente de cambio y debe promover conversaciones con foco y sentido sobre la cultura e involucrar a toda la organización.
Generar cambios o diseñar una cultura empresarial poderosa requiere abrir espacios y conversaciones en todos los niveles, desde los Sponsors, Top Management, líderes de área hasta los colaboradores de quienes necesitamos sus conocimientos para comprender qué funciona y qué no, así como qué es deseable y motivador y que no.
¡Cuanto más invitamos e involucramos a las personas, mejores serán los resultados!
- Subculturas poderosas, generalmente ignoradas o silenciadas
La naturaleza humana es tribal, nuestro sentido de pertenencia disminuye o aumenta dependiendo del tamaño del grupo. Tendemos a tener conexiones más profundas con amigos, o compañeros de trabajo que están más cercanos a nosotros.
Por ello, las personas se relacionan más con la cultura de su propio equipo y área que con la organización en general. Los silos son subcultivos y suceden cuando diferentes áreas o grupos no se comunican entre sí o están en guerra.
El poder de las subculturas radica en que los equipos tienen sus formas particulares y específicas de hacer las cosas, que en determinadas ocasiones entran en conflicto con la cultura principal.
Gestionar las subculturas requiere equilibrar la alineación y la autonomía. Como regla general, que los equipos estén aineados y motivados por el propósito, los valores, las prioridades y los objetivos de la empresa, promoviendo la libertad de crear sus rituales promoviendo el trabajo en red.
- La cultura remota se percibe igual, pero no lo es
La nueva modalidad no solo puso a prueba la cultura del lugar de trabajo, sino que las organizaciones tuvieron que repensar cómo nutrirla desde lo virtual y asincrónico.
Construir una cultura remota efectiva requiere más que replicar prácticas existentes online, fomentar relaciones interpersonales sólidas y con participación equitativa, especialmente cuando se pierden las interacciones diarias.
Dejar de trabajar sincrónicamente ha sido un gran desafío para los líderes. El trabajo remoto requiere emponderar a los equipos, promover autogestión y otorgar libertad a las personas para trabajar de manera más autónoma. Al mismo tiempo reconfigurar las reuniones, los métodos de comunicación y la forma de documentar para asegurar que las personas estén al día y cercanos para brindar ayuda.
Rediseñar una cultura remota requiere de normas y reglas que sean más flexibles, revisar los rituales del equipo para mantener la cultura y crear encuentros para fomentar la alineación y creatividad.
- Líderes ¡Haz lo que digo, no lo que hago!
La claridad y la coherencia son elementos cruciales de la cultura del lugar de trabajo, para que la confianza y credibilidad no se quiebre.
Las discrepancias entre lo que promueven los altos ejecutivos o líderes y lo que realmente recompensan, hacen y dicen, genera confusión y tensión en los equipos.
En muchas organizaciones las reglas no parecen aplicarse a los líderes, sus líderes dicen una cosa y hacen otra, actuando como si fueran inmunes a las reglas generando confusión y falta de equidad en todo lo demás.
La inmunidad del liderazgo no es solo un rasgo personal, sino también un subproducto de la cultura del lugar de trabajo. El cual requiere seguidores que habiliten y protejan a los líderes autorizados.
Predicar con el ejemplo: los líderes que estén más abiertos a escuchar puntos de vistas opuestos, a dar y recibir feedback, a contemplar diversas perspectivas y liderar con preguntas más que con respuestas, son quienes lograran una adhesión contundente de su gente a la cultura definida.
La coherencia entre los niveles es fundamental para animar a las personas a seguir las reglas también y lo que se espera de ellos. Y si bien las personas están de acuerdo con que los líderes tengan más ventajas y privilegios, también esperan que tengan estándares más altos en comportamientos y productividad, que los demás.-
La crisis global expuso desde el 2020 muchas vulnerabilidades en las organizaciones e incluso forzó la creación de cambios en la cultura. La cultura es un elemento vivo, no está estancada, por ende debe evolucionar y adaptarse al entorno en un proceso continuo. ¡Nunca tuvimos mejor momento y oportunidad para concentrarnos en crear o (re)diseñar culturas coherentes, robustas y saludables que permitan maximizar la productividad y el bienestar en las organizaciones!
Ma. Fernanda Villaverde
HR Consultant. Talent Acquisition. Agile Coach (ACPC-LATAM). Cultura & Transformación